La transformation digitale, ce n’est pas « tendance », c’est une nécessité. En France, toutes les sociétés ont entrepris leur mue digitale, certaines à marche forcée avec la nécessité de s’adapter à la crise sanitaire. Mais pour être efficace, la transformation doit s’accompagner d’une vision stratégique, c’est d’ailleurs la première pierre de toute transformation. Je vous propose donc de nous pencher sur le cas des ETI dans le domaine digital et comment elles ont abordé leur mutation.
D’après une
enquête du site Statista.com en date du 25 septembre 2020, la France compterait environ 11,9 millions d’entreprises. Plus de 5 400 entreprises sont des
Entreprises de Taille Intermédiaire (ETI).
Mais qu’est-ce qu’une ETI ?
Les ETI constituent une catégorie d'entreprises intermédiaires entre les petites et moyennes entreprises (PME) et les grandes entreprises.
Une ETI a entre 250 et 5 000 salariés et un chiffre d’affaires inférieur à 1,5 Md€. C’est également souvent une entreprise ancrée dans son territoire, détentrice d’un savoir industriel ou technologique unique qui lui permet aujourd’hui de conquérir des marchés à l’export.
Qu’est-ce qu’une vision stratégique ? Quelle est son importance ?
La
vision stratégique permet de définir une direction, de mobiliser et de motiver les collaborateurs à vous suivre dans un changement qui doit être suffisamment ambitieux tout en étant convenablement réalisable pour ne pas démotiver les équipes.
Il est important pour tout dirigeant d’avoir une vision de ce que seront les activités de son entreprise dans les 3 à 5 prochaines années. C’est la vision qui détermine la stratégie et par conséquent toutes les actions tactiques qui en découlent.
Sans vision stratégique, l’entreprise sera affaiblie par les retournements structurels ou conjoncturels.
Petit coup de rétro :
Le voyagiste britannique centenaire Thomas Cook, déclaré en faillite en septembre 2019, avait raté le virage du numérique et n’avait pas su s’adapter aux nouvelles attentes des consommateurs (
en savoir plus via Wikipedia).
En 2013, Canal + a la possibilité de racheter Netflix. Mais Bertrand Méheut, alors président du groupe canal, ne croit pas au modèle Netflix. Octobre 2019, Canal + est obligé de s’associer avec Netflix pour conserver ses abonnés et rester dans la course au streaming.
Les ETI et le digital
Dans une étude KPMG chez les ETI, à la question « Quels sont les 3 principaux leviers de développement de votre entreprise ? », l’innovation produit/service est le plus cité (60%), puis la transformation digitale (54%) devant l’innovation managériale et le capital humain (53%).
Chez les ETI, l’expression « transformation digitale » se révèle encore diffuse. Le digital est perçu comme l’usage des technologies pour servir une volonté de différenciation et de compétitivité de l’entreprise. Il ne s’agit donc pas d’une technologie en elle-même mais de son usage.
Pour déployer l’usage du digital dans l’entreprise, les dirigeants d’ETI ont placé l’humain au cœur de leur transformation digitale en utilisant les ressources internes mais en s’ouvrant beaucoup plus à l’externe pour trouver des compétences nouvelles : partenariat, recrutement, consultant.
Les ETI ne s’interrogent plus sur le « pourquoi » ou le « quoi » de la transformation digitale, mais surtout sur le « comment ». La vision stratégique est donc bien enclenchée avec un point de départ et des objectifs d’arrivés. Il faut donc maintenant affiner cette vision en repensant les modes de fonctionnement pour réussir sur le long terme et donc engager une transformation profonde de l’entreprise.
Les objectifs de la vision stratégique
La vision stratégique dans le digital, c’est entendre et répondre à un appel. La transformation digitale doit permettre d’engranger des gains tangibles avec un retour sur investissement rapide.
Les ressources budgétaires des ETI sont plus limitées que celles des grands groupes, les objectifs sont choisis avec pragmatisme en commençant en priorité par s’adapter aux nouveaux usages des clients (particulier et professionnel).
Il faut mesurer l’impact que va avoir cette transformation pour l’entreprise et dimensionner les projets en termes de moyens.
Le plan de déploiement opérationnel
L’approche à suivre est la formalisation de parcours utilisateur existant qui permet d’identifier les points de friction entre les attentes et les besoins utilisateurs et les produits et services proposés par l’entreprise. Les services digitaux proposés résolvants les points de friction utilisateurs seront ceux à mettre en œuvre en priorité par l’entreprise.
La transversalité nécessaire à la réussite d’une transformation digitale demande à l’entreprise de faire évoluer son organisation, ses méthodes et introduire de nouveaux rôles au sein de l’entreprise.
Le parcours du dirigeant
Dans son livre blanc
« Transformation du dirigeant - l’odyssée du dirigeant », le METI dresse le parcours du dirigeant en 6 étapes :
1/ Entendre l’appel : C’est un moment clé, celui où le dirigeant perçoit toute l’ampleur que prend le digital et des changements à opérer.
2/ Lever les doutes pour répondre à l’appel : La prise de conscience est amorcée. Le dirigeant fait maintenant preuve de conviction pour embarquer toute son entreprise dans l’aventure.
3/ Franchir le seuil de non-retour de l’aventure : C’est une étape décisive, celle où l’ETI s’éloigne pour de bon de son monde ordinaire pour se transformer en profondeur.
4/ S’entourer et s’équiper pour accomplir son dessein : La transformation devient l’affaire de tous, celle de l’entreprise et celle de son écosystème.
5/ Faire face à l’épreuve ultime, au moment de vérité : A ce moment, le dirigeant a des obstacles à franchir pour asseoir la réussite de la transformation : Le rythme de la transformation, l’allocation des ressources financières, la résistance au changement.
6/ Atteindre sa quête et revenir dans un monde augmenté : C’est alors que le dirigeant peut se retourner sur le chemin parcouru et apprécier les victoires.
Et après ?
Le principal bénéfice constaté par les ETI ayant engagées leur transformation digitale avec une vision stratégique claire est le gain en
efficacité opérationnelle : réduction des délais, réductions des coûts opérationnels, fiabilité des opérations.
Il est important de bien relier le digital avec la stratégie de l’entreprise. Il faut se faire aider par des partenaires maîtrisant leurs sujets.
Ce qui est fondamental c’est de posséder suffisamment de compétences internes pour orchestrer les opérations et l’objectif devient alors d’entretenir un mouvement.
Un peu de vécu pour conclure :
En arrivant dans une mission d’audit (minimum 10 ans d’existence) chez un client, je suis persuadé que la collecte et le traitement des données pourrait être optimisée. Après un bilan rapide, pour chaque dossier d’audit, la première phase d’analyse peut être automatisée à 90% via les outils digitaux (gain de productivité de 2 jours sur certains dossiers). Et ensuite, pour les 2/3 des dossiers, la deuxième phase d’analyse peut se dérouler sans intervention humaine. Donc libérer du temps humain pour d’autres tâches et gagner en productivité sous un délai maximum de quatre mois.
Le coût financier est minime, le retour sur investissement rapide et élevé, les barrières technologiques faibles. La résistance au changement de mes collègues et du manager référent (incompétence, guerre de pouvoir) a été le frein le plus puissant. Après déploiement des nouveaux outils et malgré la preuve de leur efficacité, l’adoption des nouveaux outils a été retardée par les personnes en place par manque d’adaptation et par le manque d’implication du manager référent. Et donc le rythme du mouvement n’a pas été entretenu ce qui a engendré, au-delà de l’aspect financier, un retard conséquent dans la digitalisation de l’entreprise puisque cette évolution allait en amener d’autres.
Expérience : PRGX
